WWW.NEW.PDFM.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Собрание документов
 


«Что такое стратегия? Кажется правильным начать книгу о стратегии с ее определения. Задача, однако, непростая, потому что одни элементы стратегии универсальны и могут быть применены к любому ...»

Глава 1 .

Концепция стратегии и процесс формирования стратегии

Что такое стратегия? Кажется правильным начать книгу о стратегии с ее

определения. Задача, однако, непростая, потому что одни элементы стратегии

универсальны и могут быть применены к любому институциональному образованию, не

взирая на его сущность. Другие же сильно зависят не только от природы фирмы, но

также от ее клиентуры, структуры фирмы, ее культуры. Чтобы выйти из этого

положения, мы считаем полезным разграничить два понятия: концепцию стратегии и процесс формирования стратегии .

Под концепцией стратегии мы подразумеваем ее содержательность и существенность. Этот вопрос приковывает внимание различных авторов в последние десятилетия. Большинство из них, однако, предлагают критерий перспективности при рассмотрении содержательной стороны стратегии, предлагая, таким образом, единственное измерение этой действительно сложной категории. Мы попытаемся составить интегрированное представление о стратегии. Такой подход может быть полезным для формулировки стратегии различными институциональными образованиями .

Процесс формирования стратегии более неуловим и труден для понимания .

Первым шагом в этом направлении может стать определение ключевых участников, отвечающих за формулировку и осуществление стратегии; предполагается ли их работа в команде, или они должны быть разделены на независимые группы, и если это так, то каким образом должен происходить обмен информацией между ними? Будет ли режим из работы календарным или они будут работать в более гибком режиме? До какой степени может быть точен процесс формирования стратегии и в какой мере информация, касающаяся формирования стратегии должна быть известна внутри организации и внешней клиентуре? Будет ли этот процесс сильно зависеть от формально-аналитических инструментов или он в большей степени будет определяться поведенческо-силовым подходом? Все эти вопросы - часть процесса формирования стратегии. Далее, в рамках данной главы, мы начнем развивать их, а в главе 2 опишем структуру, поддерживающую формальный процесс стратегического планирования. Данная книга о том, как заставить этот процесс работать .

Различные измерения концепции стратегии Стратегия может быть рассмотрена как многомерная концепция, охватывающая всю деятельность фирмы, обеспечивая режим единства, управляемости и целенаправленности .

Пересматривая некоторые из наиболее важных работ в области стратегии, мы увидели следующие необходимые измерения, позволяющие дать унифицированное определение концепции стратегии .

1. Стратегия как последовательная, унифицированная и интегрированная модель решений Общепринято рассматривать стратегию как главную силу, обеспечивающую всесторонний и интегративный план действий для организации в целом. Согласно этой точке зрения, стратегия дает ход планам, гарантирующим выполняемость основных целей предприятия .

Рассматривая стратегию как модель решений фирмы, мы признаем, что стратегия является неизбежной конструкцией в деятельности фирмы. Мы можем прийти в организацию и изучить природу принятия решений и оценить, результативность .

Стратегические модели могут различаться когда обнаруживается непостоянство курса развития фирмы, вызванное в свою очередь либо перестановкой в высших эшелонах внутрифирменной власти, либо экстерналиями. В любом случае, построение стратегических моделей находится в ведении высшего менеджмента фирмы, окончательный вариант которых может быть результатом либо четко определенных взглядов, либо импровизаций. В любом случае, стратегии рождаются, желаем ли мы того или нет, отражая следы тех действий, которые фирма предпринимала в прошлом и которые в свою очередь могли бы определить ее будущее предназначение .





2. Стратегия как средство постановки организационной цели в рамках ее долгосрочных задач, программ действий и приоритетов при распределении ресурсов Это один из старейших и наиболее классических взглядов на концепцию стратегии. В данном случае речь идет о том, что стратегия является способом четкого определения долгосрочных целей и задач организации, а также необходимых программ действий для выполнения этих задач и изыскания необходимых ресурсов .

Теперь мы познакомимся с прагматичным и полезным определением природы стратегических действий. Для этого необходимо определиться с понятием "долгосрочные задачи фирмы". К ним относятся те из них, которые отвечают критерию постоянства (стабильности). Они не модифицируются, за исключением тех случаев, когда внешние обстоятельства или внутренние изменения потребуют их корректировки. Ничего нет более деструктивного и отвлекающего, чем беспорядочная переориентация задач фирмы. Постоянные стратегические переориентировки фирмы порождают замешательство всех держателей акций и, что более важно, ее покупателей и служащих .

Желаемая стабильность долгосрочных задач, однако, не устраняет необходимости постоянного руководства и адаптации программ фирмы. Это достигается пересмотром стратегических программ, ориентированных в большей степени на краткосрочный период, в то же время стремясь к согласованности с долгосрочными задачами .

Наконец, измерение стратегии на соответствие с имеющимися ресурсами .

Согласованность между стратегическими задачами и программами, с одной стороны, и распределением человеческих, финансовых, технологических ресурсов, с другой стороны, необходимо для поддержания стратегической согласованности .

3. Стратегия как определение конкурентных владений фирмы Признано, что одной из центральных задач стратегии является определение коммерческой деятельности, которой фирма занимается или намерена заняться. Это определяет место стратегии как основной силы, которая направляет и распоряжается процессами роста, диверсификации, поглощения .

Главным шагом в определении формального процесса стратегического планирования является эффективное бизнес-сегментирование. В этой работе много внимания уделяется именно этой концепции. Сейчас достаточно сказать, что наибольшее стратегическое внимание, как при формулировке, так и при выполнении стратегии уделяется коммерческой деятельности фирмы.

В этой связи должны быть поставлены два вопроса:

каким бизнесом мы занимаемся?

каким бизнесом нам следует заниматься?

Если вы никогда не пытались ответить серьезно на эти вопросы, вы могли бы найти их тривиальными. Но мы неоднократно сталкивались с большими трудностями в получении четкого ответа у проходившей испытание группы менеджеров, когда эти вопросы задавались в первый раз .

Оказалось, есть различия в критерии определения коммерческой деятельности, в желаемой степени агрегирования бизнес-единиц и даже в определении своих служебных обязанностей. Разногласия в дальнейшем увеличиваются потому, что сегментирование бизнеса, в конечном счете, сильно влияет на организационную структуру фирмы. Сознательно или нет, эти разногласия вносят основной вклад в то, что эти вопросы задаются .

Сегментирование - ключ для бизнес-анализа, стратегического позиционирования, распределения ресурсов и портфельного менеджмента. Сегментирование четко определяет границы владения фирмы, внося ясность в то, где мы включаемся в конкурентную борьбу и как мы собираемся это делать .

4. Стратегия - это реакция на внешние возможности и угрозы, а также знание внутренних сильных и слабых сторон, необходимое для достижения конкурентного преимущества В соответствии с этим подходом, центральным вопросом стратегии является достижение долгосрочного конкурентного преимущества над основными конкурентами фирмы в различных направлениях коммерческой деятельности. Это определение означает, что конкурентное преимущество проистекает из полного понимания внешних и внутренних факторов, которые воздействуют на организацию. Вне организации мы вынуждены определять отраслевую привлекательность и тенденции, а также характеристики основных конкурентов. Это порождает возможности и угрозы, с которыми приходится считаться .

Внутри организации мы должны оценить конкурентные возможности фирмы, позволяющие составить представление о сильных и слабых сторонах фирмы, которые в дальнейшем должны быть развиты и скорректированы .

Стратегия нужна организациям для достижения жизнеспособного паритета между внешней средой и их внутренними возможностями. Роль стратегии не должна усматриваться как пассивное реагирование на возможности и угрозы, исходящие извне, а Как непрерывная и активная адаптация организации к потребностям изменяющейся среды .

В рамках такого подхода появляется основа для бизнес-стратегии с тремя областями рассмотрения:

бизнес-единица, как центральный объект анализа;

отраслевая структура, которая определяет основные тенденции развития организации;

внутренняя компетентность, определяющая конкурентоспособность .

Долгосрочные цели, программы стратегических действий и приоритеты в распределении ресурсов, следовательно, становятся обусловленными ролью бизнесединицы, ее положением в "коммерческом портфеле" фирмы, благоприятными и неблагоприятными тенденциями отраслевой структуры, а также внутренними возможностями, которые должны быть разблокированы для достижения желаемой конкурентной позиции .

5. Стратегия как канал для определения управленческих задач на уровне корпорации, бизнес-единицы и функциональных подразделений Различные иерархические уровни в организации имеют совершенно разные управленческие обязанности с точки зрения их вклада в определение стратегии фирмы На корпоративном уровне решаются вопросы общефирменного масштаба Прежде всего, это вопросы, касающиеся определения миссии фирмы, рассмотрения предложений, исходящих от бизнес-единиц и функциональных подразделений определение и использование связей между раздельными, но связанными бизнесединицами, распределение ресурсов, исходя из стратегических приоритетов. На бизнес уровне вся деятельность направлена на усиление конкурентной позиции каждой бизнес-единицы внутри отрасли .

На функциональном уровне ключевое значение имеет развитие необходимых функциональных навыков в финансах, административной инфраструктуре, кадровом обеспечении, технологии, поставках, логистике, производстве, распределении, маркетинге, продажах и услугах, необходимых для поддержания конкурентоспособности .

Признание различия этих управленческих ролей и гармоничное объединение результатов - это Другое ключевое измерение стратегии .

В этой книге мы используем три иерархических уровня для определения трех иерархических задач. К сожалению, этот термин ("иерархический") может ввести в заблуждение, в частности, когда текущая траектория развития организации скорее выравнивает их структуру, чем зависит от жестких иерархий. Нам нет необходимости сегментировать стратегические задачи в соответствии с удобными и ортодоксальными иерархиями. Мы имеет в виду лишь то, что невзирая на структуру, принятую фирмой, там продолжают существовать три сильно отличающиеся стратегические задачи .

Первая адресуется организации в целом: мы подразумеваем вопросы, относящиеся к корпоративной стратегии. Вторая задача относится к бизнес-единице, невзирая на ее положение - это вопросы бизнес-стратегии. И третья задача включает развитие функциональных навыков и корреспондирует с вопросами, относящимися к функциональной стратегии. В этом вопросе еще раз могло бы быть полезным отделить содержательную сторону в определении стратегии от процесса. Содержание имеет тенденцию быть независимым от структуры. Глядя на организацию в целом, мы имеем в виду три концептуальных уровня: корпоративный, бизнес, функциональный. Процесс формирования стратегии будет сильно зависеть от структуры .

6. Стратегия как определение экономической и неэкономической выгоды, которую фирма намерена предоставить собственникам Категория собственников приобрела важность как элемент стратегического интереса в последние несколько лет. Собственник - это термин, обозначающий каждого, кто прямо или косвенно получает прибыли или подтверждает издержки, вытекающие из необходимости поддержания жизнедеятельности фирмы. Это акционеры, служащие, менеджеры, поставщики, кредиторы, заказчики, общество, правительство. В рамках этого измерения стратегии обязательства фирмы перед акционерами рассматриваются как более сложная категория, нежели необходимость максимизации их доходов .

Оно рассматривает стратегию как средство создания социальных контактов .

Окончательным результатом будет создание экономической и человеческой организации с особой корпоративной философией и организационной структурой .

Забота о собственниках могла бы стать крайне полезным подходом. В том, что получение прибыли является важной составляющей в деятельности фирмы, не вызывает сомнений. Однако, можно попасть в ловушку, если менеджмент будет рассматривать краткосрочную прибыльность как основной, ведущий фактор, оставляя в тени такие вопросы как добросовестную, заслуживающую вознаграждения работу, которая объясняется как ответственностью, так и стремлением остаться собственником фирмы .

Фирма вынуждена считаться с тем, что если покупатели не обслуживаются должным образом, то со временем другая фирма завладеет рынком, что грозит постепенной утратой конкурентоспособности. Похожие выводы могут быть сделаны для служащих фирмы и поставщиков. Если же устанавливаются честные и взаимовыгодные отношения, появляются конструктивные ассоциации, что логически приведет к увеличению прибылей. Наконец, достойное поведение повышает корпоративный имидж. Оскорбительные и несправедливые союзы могут привести к кратковременным финансовым прибылям, но не могут быть устойчивыми в долгосрочном периоде .

На пути к унифицированной концепции стратегии Концепция стратегии содержит общую цель организации. Неудивительно, следовательно, что многие измерения требуются для точного определения. Мы представили их, чтобы подчеркнуть различные компоненты концепции стратегии .

Все они многозначны, уместны и способствуют лучшему пониманию стратегических задач. Комбинируя их, мы могли бы предложить более исчерпывающее определение стратегии .

Стратегия

1. Это последовательная, унифицированная и интегрированная модель решений

2. Определяет и показывает организационную цель в рамках долгосрочных задач, программ действий и приоритетов при распределении ресурсов

3. Отбирает бизнес, которым организация занимается и которым должна заниматься

4. Пытается достигнуть долгосрочного устойчивого преимущества в каждом виде коммерческой деятельности, обращаясь к возможностям и угрозам внешней среды фирмы, а также к сильным и слабым сторонам организации

5. Охватывает все иерархические уровни фирмы (корпоративный, бизнес, функциональный)

6. Определяет природу экономической и неэкономической выгоды, которую фирма намеревается предоставить собственникам .

Основываясь на унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же время стратегия сильно облегчает ее адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма. Наконец, признание того, что реципиентами фирмы являются ее собственники. Следовательно, стратегия нацелена на получение ими выгоды, создавая тем самым основу для множества сделок и социальных контрактов, связывающих фирму с ее собственниками .

Процесс формирования стратегии Стратегия, рассматриваемая независимо от процесса создания стратегии академический вариант, в лучшем случае. Невозможно понять все проблемы, столкнувшись с формулировкой и реализацией стратегии, если игнорировать факт неразделимости концепции стратегии и процесса ее создания. Процессуальная исследовательская школа рассматривает стратегию и ее формирование как единство трех составляющих.

Это:

• Познавательные процессы индивидуумов, где присутствует рациональное понимание внешней среды и внутренних возможностей фирмы

• Социальный и организационный процессы, сказывающиеся на внутрифирменных коммуникациях и консенсусе мнений

• Политические процессы, определяющие создание, сохранение и перемещение власти внутри организации .

СЕО отвечает за администрирование этих трех процессов .

Теперь нам предстоит обсудить возможности выбора, которые возникают, когда речь заходит о процессе формирования стратегии, ее адаптации к стратегическим задачам, стилю управления, оргкультуре и административным процессам конкретной фирмы .

Явная стратегия я скрытая стратегия Возможно величайший спор, связанный с процессом формирования стратегии, сосредоточен на том, насколько точно стратегия должна быть донесена до служащих организации и ее внешней клиентуры .

Эдвард Рэпп, известный по вкладу в область бизнес политики, выделяет четыре страты, имея в виду данную проблему .

Страта 1. Корпоративная стратегия для ежегодного отчета Это документ, который прежде всего предназначен акционерам и сообщает, в каком состоянии находится компания .

Он приукрашивается с целью представления компании в благоприятном свете и редактируется департаментом по с в я з я м с общественностью .

Страта 2. Корпоративная стратегия для финансовых аналитиков, среднего менеджмента .

Этот документ более обстоятельный и разоблачающий. Он представляет более точную, тщательную информацию, адресованную инсайдерам, а также наиболее значимой внешней клиентуре. Однако, сохраняется принцип представления организации в ее лучшем из возможных состояний. Документ имеет целью убедить в том, что разрабатываются разумные и перспективные направления .

Страта 3. Корпоративная стратегия для высшего менеджмента Эта версия стратегии предназначается для глубокого изучения ключевых вопросов, с которыми сталкивается фирма и адресуется команде высшего менеджмента, которая, как предполагается, участвует в разработке стратегических решений и отвечает за их исполняемость .

Так как СЕО нуждается в поддержке этой группы, то сохраняются основы для предоставления информации в позитивном виде .

Страта 4. Корпоративная стратегия для СЕО .

СЕО - решающая фигура в развитей образа фирмы и доведении этого образа до завершенности. Необходимо признать, что невзирая на то, насколько коммуникативен и сопричастен стиль управления СЕО, всегда остается отпечаток его или ее сокровенных мыслей, которые могут не разделяться другими .

Четыре уровня стратегии по Рэппу указывают на огромное влияние СЕО как в создании, так и в доведении до служащих стратегии фирмы и значимость различных механизмов, способных сделать процесс более или менее открытым .

Формально-аналитический и полномочно-поведенческий подходы Если бы процесс формирования стратегии можно было формализовать, то это стало бы предметом спора в менеджериальной науке. С одной стороны, есть тс, кто верит в интегративный процесс принятия решений, основывающийся на аналитических инструментах и методологиях, помогающий менеджерам всех иерархических уровней достигнуть "лучшего качества стратегической мысли". Формирование стратегии в данном случае рассматривается как дисциплинарный процесс, ведущий к четко определенному всеорганизационному действию и отражающий одновременно специфику трех стратегий (корпоративной, бизнес, функциональной). Сторонники этого направления тяготеют к использованию формальных систем планирования, управленческого контроля и стойких механизмов вознаграждения .

Другое направление менеджмента поддерживает полномочно-поведенческий подход к формированию стратегии. Оно подчеркивает возможность существования многоцелевых структур, значимость переговоров, роль коалиций в стратегическом менеджменте .

Эти две школы внесли существенный вклад в понимание центральных вопросов стратегии. Однако, ни формально-аналитическая, ни полномочно-поведенческая парадигмы по существу не объясняют как управлять процессом формирования стратегии. Эти подходы полезны как отражение академической исследовательской работы, но не могут рассматриваться как нормативная или описательная модели .

Стратегия как образ прошлых действий в противоположность перспективным планам Другой элемент разногласия в процессе формирования стратегии связан с той долей внимания, которая уделяется событиям в межвременном периоде. Некоторые авторы связывают стратегию исключительно с будущими очертаниями фирмы .

Следовательно, стратегия становится подборкой задач и программ действий, ориентированных на управление будущими изменениями организации .

Сторонники альтернативного подхода видят стратегию как модель действий, вырастающую из прошлых решений фирмы. Известный сторонник этой школы мысли Генри Минцберг, определивший стратегию как "модель в потоке решений". В соответствии с этим взглядом, стратегия "расшифровывается" как последовательность в поведении, так или иначе учитывающая прошлые действия фирмы .

Возникновение стратегии из повседневных решений фирмы - одна из главных особенностей процесса ее формирования. Тысячи решений принимаются ежедневно в больших и сложных организациях. Единственный путь, чтобы сделать их последовательными - это установить долговременное стратегическое направление, выступающее руслом, в рамках которого принимаются эти решения .

Если интерпретировать стратегию слишком жестко, то есть как модель, построенную прежде всего с учетом прошлых решений, то это может привести к неспособности видеть новые направления для фирмы. На самом деле, стратегия наиболее значима, когда она основана на предвидении, а, точнее, на "предвиденных изменениях". На самом деле, процесс формирования стратегии становится тонким инструментом балансировки между наследием фирмы и ее устремленностью в будущее .

Заранее обдуманная и внезапная стратегии Разногласия в вопросах формирования стратегии касаются вопроса соответствия реализации стратегии намеченному курсу. Стратегия считается обдуманной, когда ее реализация соответствует намеченному курсу действий. Внезапная стратегия предполагает непреднамеренность действий .

Эти две концепции и особенно их взаимодействие служат основой для обобщений, характеризующих различные подходы к процессу формирования стратегии. С одной стороны - это запланированная стратегия, а с другой - чисто внезапная. Между этими двумя экстремумами формирования стратегии комбинируются в той или иной степени многие переменные: открытость, соучастие, вовлеченность СЕО, согласованность менеджмента, формализация, переговоры, преемственность и т.д .

На самом деле, эти две силы - обдуманность и внезапность действуют одновременно. Менеджерам нужны заранее обдуманные действия, дабы быть уверенными, что организация идет к цели верно избранным путем. С другой стороны, внезапность не означает хаоса. Внезапная стратегия отнюдь не означает, что менеджмент - вне контроля, а лишь то, что он гибок, открыт, другими словами, готов учиться .

Типология формирования стратегии Из нашего предыдущего осуждения ясно, что различными измерениями процесса формирования стратегии могут быть следующие .

I. Явная и скрытая стратегия

1. Прямота и широта обсуждения стратегии, как внутри организации, так и вне ее

2. Степень участия различных организационных уровней

3. Степень согласованности в вопросах намеченных курсов действий; вклад в процесс согласования СЕО II. Формально-аналитический и полномочно-поведенческий подходы

4. Степень использования формальных процессов для спецификации стратегий:

корпоративной, бизнес, функциональной

5. Заинтересованность ключевых участников в обсуждении вопросов III. Модель прошлых действий и перспективные планы

6. Связь стратегии с моделью поведения в прошлом

7. Использование стратегии для определения изменений и как средство для выражения новых курсов действий IV. Заранее обдуманная и внезапная стратегии

8. Степень, в какой стратегия является или чисто запланированной, или чисто внезапной .

Изображение концепции стратегии и процесса формирования стратегии:

табл. 1-1 и 1-2 .

В этом разделе мы предлагаем прагматический подход, позволяющий дать качественную оценку концепции стратегии и процессу формирования стратегии .

Важно держать в памяти различия между этими двумя понятиями. Мы предложили единое унифицированное определение концепции стратегии, которые считаем обоснованным и применимым к любой фирме, независимо от ее природы и управленческого стиля. Это определение концепции стратегии может, следовательно, быть использовано в нормативном смысле .

Табл. 1-1 представляет простую схему, которая может использоваться для анализа понимания концепции стратегии. Разрыв между "левым" и "правым" вариантами ответов может служить индикатором качества управленческой работы в вопросах улучшения стратегических возможностей фирмы. При этом, чем больше ответов будет в левой стороне табл., тем в большей степени модель стратегии близка к идеальной .

Табл. 1-2 представляет схему, облегчающую понимание процесса формирования стратегии. Однако, в данном случае нельзя говорить о нормативном подходе. Важное требование к процессу формирования стратегии состоит в том, что он должен управляться последовательно в соответствии с общими стратегическими целями фирмы, ее управленческим стилем и оргкультурой. Кроме того, процесс формирования стратегии должен быть интегрирован с другими административными системами и оргструктурой. Аккуратная интеграция управленческих процессов, структуры и культуры - это то, что приводит к эффективности стратегического менеджмента .

–  –  –

За пределами организации с клиентурой .

2. Стратегия генерируется из процесса с широким кругом участников .

3. Процесс стратегии организуется, чтобы достичь широкого согласия по внутреннему курсу действий .

Формально-аналитический процесс против полномочноповеденческого подхода .

4. Стратегия основывается на дисциплинарном формальном процессе, нацеленном на полную спецификацию корпорации, бизнеса и функциональных стратегий .

5. Стратегия основывается на переговорном процессе всех основных участников .

Модель прошлых действий против дальновидного плана .

6. Стратегия возникает из модели действий в прошлых решениях .

7. Стратегия, главным образом, средство выражения изменения, которое создает новые курсы действий .

Обдуманная против чрезвычайной

8. Стратегия является в большей



Похожие работы:

«Очередная январская встреча славистов (Белград, 12–15 января 2010 г.) Традиционная зимняя встреча славистов Сербии с 12-го по 15-е января 2010 года стала своего рода началом отмечания 100 лет со дня смерти Льва Николаевича Толстого, а также, по своей сути и содержанию, – неофициальным открытием "...»

«Чернявский А.Г. Неправда, друг не умирает! Хабаровские письма Константина Симонова Александр Григорьевич Чернявский (1936), – известный хабаровский журналист, писатель, член Союза писателей России (2000). С 1964 года работал в хабаровском "Молодом дальневосточнике" литсот...»

«ЕДА: СОЦИОЛОГИЧЕСКОЕ ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ЭКЗИСТЕНЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСТВА (РЕЦЕНЗИЯ НА МОНОГРАФИЮ С.А. КРАВЧЕНКО "СОЦИОКУЛЬТУРНАЯ ДИНАМИКА ЕДЫ: РИСКИ, УЯЗВИМОСТИ, ВОСТРЕБОВАННОСТЬ ГУМАНИСТИЧЕСКОЙ БИОПОЛИТИКИ") Антонина Носкова* Мария Титова** В октябре 2014 г. в издательстве МГИМО-Университет вышла в свет монография профе...»

«УТВЕРЖДАЮ УТВЕРЖДАЮ Президент Врио министра спорта Региональной Общественной Самарской области организации "Федерация спортивной гимнастики Самарской области" _ Е.С. Привалова Д.А. Шляхтин ""_ 201...»

«РАБОЧАЯ ПРОГРАММА по ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЕ (базовый уровень) 7 класс 2014 – 2015 учебный год ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Назначение программы Программа по физической культуре составлена на основе государственного стандарта основного общего образования, базисного учебного плана (стандарты пер...»

«ЯРОСЛАВСКАЯ ОБЛАСТНАЯ УНИВЕРСАЛЬНАЯ НАУЧНАЯ БИБЛИОТЕКА ИМЕНИ Н. А. НЕКРАСОВА КНИЖНАЯ КУЛЬТУРА ЯРОСЛАВСКОГО КРАЯ – 2014 Сборник статей и материалов Ярославль Издательское бюро "ВНД" УДК 002.2 ББК 76.1 К 53 Реда...»

«САША ЧЕРНЫЙ ELLIS LUCK ЭЛЛИС ЛАК Собрание сочинений в пяти томах Том 4 РАССКАЗЫ ДЛЯ БОЛЬШИХ Рассказы, написанные в России Несерьезные рассказы Эмигрантские рассказы, не собранные в книгу Москва Издательство "Эллис Лак" ББК 84 Ря 44 4-49 Состав...»

«мир Космоса, мир Человека, но есть и другой символический ("символический мир", пишет Сковорода), т.е. мир библейский.1 Проблема творчества сопряжена с проблемой измерения человека. Если мерой человеческого выступает микрокосм, как отражение всеобъемлющего макрокосма, то...»







 
2018 www.new.pdfm.ru - «Бесплатная электронная библиотека - собрание документов»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.